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桀骜不驯的Uber向中国政府低头的背后

时间:2015-11-9 已查看2461次

2015年5月18日,清晨,Uber中国区的创始人王晓峰感受到了前所未有的压力,这位腾讯离职高管面临着加入Uber之后最严峻的考验。在他的老板,也就是Uber创始人特拉维斯·克拉尼克即将访问中国,并打算对中国政府释放善意之前,他得到消息,上海市交通委宣布,由政府牵头,强生、大众、海博和锦江出租车公司和滴滴打车自愿组成联盟,入伙上海出租车信息服务平台。


Uber三个“劲敌”:滴滴、出租车公司和监管部门——合伙了!


两年前的2013年8月Uber登陆上海,这两年公司在争议中飞速发展,并迅速成为了本土企业滴滴的唯一竞争对手。在2015年2月滴滴和快的合并之后,Uber以2015年一季度8.1%的专车服务占有率排名第三位,也成为了滴滴集团唯一的目标假想敌。


与此同时,王晓峰的新东家也创造了美国科技公司历史上最辉煌的战绩。


2014年12月百度6亿美元战略入股Uber,按当时Uber的410亿美元市值估算,百度占股不到1.5%。美国总部传来最新的消息是——2015年5月,Uber估值已经达到500亿美金。


Facebook之后,Uber成为美国商业历史上发展最快的企业,但王晓峰很清楚,这些成绩和在中国特色面前都是毛毛雨,为了不重蹈google的覆辙,他力促创始人特拉维斯·克拉尼克访问中国,和他们的竞争对手滴滴一起——推动专车合法化。


如果不能在中国市场成功,Uber将成为被折断翅膀的雄鹰。克拉尼克来了,和对手握手,向政府低头。


(一) 应该获得诺贝尔奖的企业生态系统


Uber的成长历程中,说Uber在政府围剿中长大,似乎并不过分。很多国家禁止私家车进入出租车市场,Uber除了在美国爱达荷州、阿拉斯加州及得克萨斯州的部分地区被封杀外,还收到了泰国、印度、法国、西班牙等14个国家的禁令。这就是Uber面临的国际国内环境。


在韩国被禁之后,Uber公开嘲笑“首尔市政府还生活在过去”;在美国堪萨斯城被监管后,Uber强烈谴责当地政府的政策是“反科技”;在荷兰,当法院判决禁止Uber的拼车共乘服务后,Uber回应称将继续提供服务。Uber还雇请至少161人的游说团队,以说服各州的法律制定者。


这些小故事似乎都验证Uber的性格,但让克拉尼克如此高傲的勇气来自于哪?笔者从Uber的实践中总结出其“生态系统竞争理论”的精妙,这是一个可以堪称诺贝尔奖级别的商业模型创新,让我们理解其中精妙后再重新审视Uber的成长。


应该说Uber充分应用了“生态系统竞争理论”的三个方面:掠夺性生态系统、竞争性生态系统和共生性生态系统,而且三种系统同时在公司战略中发挥作用,切均发挥到极致。


“掠夺性生态系统”的关键词是“极致”,强调“提供极致服务”、“减少环节”和“降低成本”。Uber在这三点上做的都很优秀,克拉尼克将 Uber 比作“生活方式与运输方式的交汇点”。他认为,Uber 可以提供的服务,应该会远远超过单纯的交通工具。所以Uber尽可能的发挥出行可能有的想象力。


在掠夺性生态系统的布局里,Uber首先抓住的是“专业司机”,其次才是“表演司机”,专业司机是被绩效激励的,所以Uber的绩效体系是基本工资为辅,奖金为主,很多司机奖金占比超过50%。


Uber在进入一个城市之后就开始通过创意活动大规模招募司机,并通过趣味性的引爆给对手制造壁垒。


“竞争性生态系统”是指在企业早期飞速发展之后,很快进入的竞争性状态,这个时期和对手的PK会成为主旋律。这个时期的关键词是“挑战”,主动挑战自己和挑战对手。


在这个阶段,企业要考虑的三个战略是“寻找痛点”、“背靠背出牌”和“信任投票”。痛点,是在满足消费者基本需求基础上,让竞争对手感觉如鲠在喉的一个定位突破口;背靠背出牌,要求企业在这个时间点找到战略的合作伙伴,大幅降低营销等成本,在挑战对手中保障损失小于对方。“信任投票”则是一种技术手段,潜移默化的让消费者站队支持自己,并形成一种长期的习惯。


很显然,Uber找到的出租车公司“痛点”有两个,第一个是司机挑活,损害消费者利益;第二个是如何让司机更加卖命的“跑起来”。解决第一个痛点,Uber采用就近派单制度,要求每个司机接单率达到80%,系统匹配给你的订单,需要15秒内去接,如果10次派给你,你有2次以上不接,接单率不到80%就没有资格获得奖金了!第二个痛点的解决办法是每10单做一个激励登记,这样让司机永远向上一个阶梯迈进。


“背靠背出牌”,显然,Uber和百度的联姻就是这个战略布局的清晰展现。百度CEO李彦宏曾表示,Uber和百度最主要契合点在百度地图上。人们在出行之前,会打开百度地图。如果要想连接服务,则是通过百度地图去连接一个像Uber这样的服务。


Uber之前用的google地图在中国服务较差,所以进入中国后和百度或者阿里的地图方合作,是战略上最重要的一个布局。


有了这个背靠背的合作,Uber开始营销计划,多种造势营销直指乘客的信任投票。据悉:Uber在中国采用了比美国市场更严格的标准,监管司机,取悦乘客。


应该说在“竞争性生态系统”上,Uber的战略是很清晰的,只是力度并没有美国市场那么凶悍。


“共生性生态系统”思维指导下,Uber为“能力池”设定的几个营销要点是:奖金机制、时尚品牌、创新领袖,这三点在传播的角度都取得了空前的成功。


值得称道的两点是,用“能力池”和“共赢池”理念,Uber有两个独到的管理实践。第一个是只看重激励好的司机,而不把时间浪费绩效差的司机的投诉,这一点Uber异常强势,但也强化了其执行力,这源于对自身能力的清晰把握,这种高科技公司需要每几个月都翻倍的速度增长,不能进行消耗战;第二个是超级垂直架构游击战,Uber在进入每个城市的时候只有3-5个人的小团队,负责进行话题营销引爆和组织,每个城市都由总部直接管理,是一个超级垂直的管理架构,没有一点点官僚体系的味道。


深刻认识快速发展、快速发展用户的自身能力,Uber所有战略的着眼点是满足市场服务的薄弱环节,比如:为了挑战传统出租行业,进入两个细分的市场:好而贵的服务以及比传统出租还要便宜的服务,分别为Uber Black 和 UberX。由此通过话题营销建立司机、乘客与时尚、创意、话题的连接,努力构建一种“共赢”的商业氛围。


不得不说,这三个生态系统要素都在Uber执行中得到了有机的融合,让这个技术驱动的公司,能插上营销的翅膀迅速崛起。


(二)想象空间还有多大?


facebook4个月内迅速崛起,但Uber是更加成熟和想想空间更大的生态系统。


简单说,yahoo解决呈现信息的问题,google解决个性化定制信息的问题,facebook解决信息生活化的问题,那么Uber解决的就是信息之外的“信息、人和资源”的优化使用。


所以说,yahoo、google和facebook都是在塑造人的认知,那么Uber是在塑造人和社会的秩序。


从这个意义上看,Uber带给商业模式的颠覆,刚刚开始。


克拉尼克曾表示:400亿美金估值融资之前,他们在此轮融资时并没有宣讲物流业务,Uber在该领域的动作还处于试验阶段,“你得对产品进行完善,同时做好运营、流程、技术等方面的工作。我们对该项业务感到乐观。如果它能成功,那会是锦上添花。”


但这个表态清晰的勾勒出Uber生态系统的未来,吞噬服务、资源调动相关的一切领域。


Uber的想象空间寄托我们对移动互联深刻影响社会的所有想象。而Uber对生态系统构建的极致尝试,真的有资格获得诺贝尔奖的奖牌。


向中国政府低头,或者说表达善意,一方面和百度高管进入Uber推动政府公关有关,另一方面在专车政策博弈的关键点进入,也是为了在消费者心目中获得早期市场领导者的优势地位。


桀骜不驯的Uber在中国低头,让我们对这家美国企业更加刮目相看,这种实用主义只能说明他——志存高远!


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