2015年5月18日，清晨，Uber中国区的创始人王晓峰感受到了前所未有的压力，这位腾讯离职高管面临着加入Uber之后最严峻的考验。在他的老板，也就是Uber创始人特拉维斯·克拉尼克即将访问中国，并打算对中国政府释放善意之前，他得到消息，上海市交通委宣布，由政府牵头，强生、大众、海博和锦江出租车公司和滴滴打车自愿组成联盟，入伙上海出租车信息服务平台。
Uber三个“劲敌”：滴滴、出租车公司和监管部门——合伙了！
两年前的2013年8月Uber登陆上海，这两年公司在争议中飞速发展，并迅速成为了本土企业滴滴的唯一竞争对手。在2015年2月滴滴和快的合并之后，Uber以2015年一季度8.1%的专车服务占有率排名第三位，也成为了滴滴集团唯一的目标假想敌。
与此同时，王晓峰的新东家也创造了美国科技公司历史上最辉煌的战绩。
2014年12月百度6亿美元战略入股Uber，按当时Uber的410亿美元市值估算，百度占股不到1.5%。美国总部传来最新的消息是——2015年5月，Uber估值已经达到500亿美金。
Facebook之后，Uber成为美国商业历史上发展最快的企业，但王晓峰很清楚，这些成绩和在中国特色面前都是毛毛雨，为了不重蹈google的覆辙，他力促创始人特拉维斯·克拉尼克访问中国，和他们的竞争对手滴滴一起——推动专车合法化。
如果不能在中国市场成功，Uber将成为被折断翅膀的雄鹰。克拉尼克来了，和对手握手，向政府低头。
(一) 应该获得诺贝尔奖的企业生态系统
Uber的成长历程中，说Uber在政府围剿中长大，似乎并不过分。很多国家禁止私家车进入出租车市场，Uber除了在美国爱达荷州、阿拉斯加州及得克萨斯州的部分地区被封杀外，还收到了泰国、印度、法国、西班牙等14个国家的禁令。这就是Uber面临的国际国内环境。
在韩国被禁之后，Uber公开嘲笑“首尔市政府还生活在过去”；在美国堪萨斯城被监管后，Uber强烈谴责当地政府的政策是“反科技”；在荷兰，当法院判决禁止Uber的拼车共乘服务后，Uber回应称将继续提供服务。Uber还雇请至少161人的游说团队，以说服各州的法律制定者。
这些小故事似乎都验证Uber的性格，但让克拉尼克如此高傲的勇气来自于哪？笔者从Uber的实践中总结出其“生态系统竞争理论”的精妙，这是一个可以堪称诺贝尔奖级别的商业模型创新，让我们理解其中精妙后再重新审视Uber的成长。
应该说Uber充分应用了“生态系统竞争理论”的三个方面：掠夺性生态系统、竞争性生态系统和共生性生态系统，而且三种系统同时在公司战略中发挥作用，切均发挥到极致。
“掠夺性生态系统”的关键词是“极致”，强调“提供极致服务”、“减少环节”和“降低成本”。Uber在这三点上做的都很优秀，克拉尼克将 Uber 比作“生活方式与运输方式的交汇点”。他认为，Uber 可以提供的服务，应该会远远超过单纯的交通工具。所以Uber尽可能的发挥出行可能有的想象力。
在掠夺性生态系统的布局里，Uber首先抓住的是“专业司机”，其次才是“表演司机”，专业司机是被绩效激励的，所以Uber的绩效体系是基本工资为辅，奖金为主，很多司机奖金占比超过50%。
Uber在进入一个城市之后就开始通过创意活动大规模招募司机，并通过趣味性的引爆给对手制造壁垒。
“竞争性生态系统”是指在企业早期飞速发展之后，很快进入的竞争性状态，这个时期和对手的PK会成为主旋律。这个时期的关键词是“挑战”，主动挑战自己和挑战对手。
在这个阶段，企业要考虑的三个战略是“寻找痛点”、“背靠背出牌”和“信任投票”。痛点，是在满足消费者基本需求基础上，让竞争对手感觉如鲠在喉的一个定位突破口；背靠背出牌，要求企业在这个时间点找到战略的合作伙伴，大幅降低营销等成本，在挑战对手中保障损失小于对方。“信任投票”则是一种技术手段，潜移默化的让消费者站队支持自己，并形成一种长期的习惯。
很显然，Uber找到的出租车公司“痛点”有两个，第一个是司机挑活，损害消费者利益；第二个是如何让司机更加卖命的“跑起来”。解决第一个痛点，Uber采用就近派单制度，要求每个司机接单率达到80%，系统匹配给你的订单，需要15秒内去接，如果10次派给你，你有2次以上不接，接单率不到80%就没有资格获得奖金了！第二个痛点的解决办法是每10单做一个激励登记，这样让司机永远向上一个阶梯迈进。
“背靠背出牌”，显然，Uber和百度的联姻就是这个战略布局的清晰展现。百度CEO李彦宏曾表示，Uber和百度最主要契合点在百度地图上。人们在出行之前，会打开百度地图。如果要想连接服务，则是通过百度地图去连接一个像Uber这样的服务。
Uber之前用的google地图在中国服务较差，所以进入中国后和百度或者阿里的地图方合作，是战略上最重要的一个布局。
有了这个背靠背的合作，Uber开始营销计划，多种造势营销直指乘客的信任投票。据悉：Uber在中国采用了比美国市场更严格的标准，监管司机，取悦乘客。
应该说在“竞争性生态系统”上，Uber的战略是很清晰的，只是力度并没有美国市场那么凶悍。
“共生性生态系统”思维指导下，Uber为“能力池”设定的几个营销要点是：奖金机制、时尚品牌、创新领袖，这三点在传播的角度都取得了空前的成功。
值得称道的两点是，用“能力池”和“共赢池”理念，Uber有两个独到的管理实践。第一个是只看重激励好的司机，而不把时间浪费绩效差的司机的投诉，这一点Uber异常强势，但也强化了其执行力，这源于对自身能力的清晰把握，这种高科技公司需要每几个月都翻倍的速度增长，不能进行消耗战；第二个是超级垂直架构游击战，Uber在进入每个城市的时候只有3-5个人的小团队，负责进行话题营销引爆和组织，每个城市都由总部直接管理，是一个超级垂直的管理架构，没有一点点官僚体系的味道。
深刻认识快速发展、快速发展用户的自身能力，Uber所有战略的着眼点是满足市场服务的薄弱环节，比如：为了挑战传统出租行业，进入两个细分的市场：好而贵的服务以及比传统出租还要便宜的服务，分别为Uber Black 和 UberX。由此通过话题营销建立司机、乘客与时尚、创意、话题的连接，努力构建一种“共赢”的商业氛围。
不得不说，这三个生态系统要素都在Uber执行中得到了有机的融合，让这个技术驱动的公司，能插上营销的翅膀迅速崛起。
（二）想象空间还有多大？
facebook4个月内迅速崛起，但Uber是更加成熟和想想空间更大的生态系统。
简单说，yahoo解决呈现信息的问题，google解决个性化定制信息的问题，facebook解决信息生活化的问题，那么Uber解决的就是信息之外的“信息、人和资源”的优化使用。
所以说，yahoo、google和facebook都是在塑造人的认知，那么Uber是在塑造人和社会的秩序。
从这个意义上看，Uber带给商业模式的颠覆，刚刚开始。
克拉尼克曾表示：400亿美金估值融资之前，他们在此轮融资时并没有宣讲物流业务，Uber在该领域的动作还处于试验阶段，“你得对产品进行完善，同时做好运营、流程、技术等方面的工作。我们对该项业务感到乐观。如果它能成功，那会是锦上添花。”
但这个表态清晰的勾勒出Uber生态系统的未来，吞噬服务、资源调动相关的一切领域。
Uber的想象空间寄托我们对移动互联深刻影响社会的所有想象。而Uber对生态系统构建的极致尝试，真的有资格获得诺贝尔奖的奖牌。
向中国政府低头，或者说表达善意，一方面和百度高管进入Uber推动政府公关有关，另一方面在专车政策博弈的关键点进入，也是为了在消费者心目中获得早期市场领导者的优势地位。
桀骜不驯的Uber在中国低头，让我们对这家美国企业更加刮目相看，这种实用主义只能说明他——志存高远！
