首先来看几个例子。
第一个例子
8年创建韩都衣舍时，赵迎光原来的想法是做一家韩国服装代购公司，7年间从创新小组工作制开始，韩都衣舍建立了多品牌运作平台，改造了传统的供应链体系，拥有20多家子品牌，并连续 5 年成为互联网女装销售额第一品牌。
但中年版文青赵迎光的目标却与此风马牛不相及，他希望韩都衣舍成为一家设计师的云平台。任何一个设计师可以拿着他的作品直接在韩都衣舍实现从打版、制作到推广、销售———一个服装企业除了设计之外的一切，也就是说韩都衣舍将成为帮助无数原创设计师实现财富与名望的梦工厂。
第二个例子
9年郝鸿峰受到商学院一堂电商课的启发，创办了酒仙网，本意是做酒类电商。6年间酒仙网从一个酒类自营贸易商，逐步成为中国酒企电子商务的综合服务平台，并进而以“酒快到“这样的O2O模式帮助消费者在餐桌上迅速下单，做到从企业到餐桌零环节，并且唾手可得。6年的锤炼造就了中国乃至全球最大酒类电商，但这位其貌不扬的中年人的目标却与此大相径庭，他说，我要打造中国最大的社区综合电商。
第三个例子
12 年周槟决定重回自己的老本行——汽车修理行业。此前在汽车修理行业浸润数十年，周槟拥有2000 多家汽修连锁加盟店，然而因连而不锁管控不力，周槟最终在2007 年结束了这段创业历程。其后在互联网领域几次创业，深受互联网思维冲击，周槟再度杀回了汽修老本行，目的只有一个：做一个互联网时代的中国汽修领域老大，传统汽修经“ 互联网+”而脱胎换骨。
第四个例子
年唐学斌加盟房地产公司花样年旗下的彩生活物业管理分部，想要彻底改造这个依附于开发商，单一收取管理费的传统物业管理行业。当网上虚拟社区各种增值服务悄悄萌芽之际，唐学斌针对彩生活社区管理不断扩张的人群，展开了社区O2O电商团购，以及金融服务等一系列增值服务业务探索。虽然传统行业互联网化之艰难可想而知，但快速增长的增值服务，使唐学斌很早就开始寄望构建“ 物业免费模式“，颠覆性重构物业管理行业。现在唐学斌的目标是构建国内最大的社区平台生态圈。
……
相信除了以上列举，我们身边类似的创业案例不胜枚举，它们的共同特征是：
依赖于互联网化对传统商业模式的颠覆性创新，不论创业时间长短 ，每隔两三年商业模式必然发生跨越鸿沟式的，且不可逆转的进化。而每一次进化都有其“异想天开、特立独行、却又脚踏实地，从无到有的创新精神”，这是真格基金创始人徐小平在形容Paypal创始人彼得 蒂尔时的原话。
没错，我想说所有的颠覆式创新者基本具有相同的特征。
商业模式的探索、失败、进化、异化，甚而再回到起点，杀死自己推倒重来，不断颠覆不断创新，不断涅槃不断重生，这不仅仅是这个时代新创公司的特征，也是今天在互联网领域所有存活下来的巨头们的轨迹。
在即时通信领域，腾讯一度被冠之以“全民公敌”，持守“一直在模仿，从未被超越”，封闭到一种极度状态时，马化腾终于决定颠覆自己走向开放。 从游戏平台开放试水，到不惜以“自杀” 方式扶持微信，开始构建全面开放平台，强势布局社交、电商、搜索、移动分发、浏览器、在线视频等多个领域，依赖社交的“强关系链” ，试图成为与所有公司分享所有可能的商业利益的平台巨无霸。从沟通到连接，从交易到分享，其商业模式的鸿沟式跨越，对“ 小马哥” 来说应该也是几经生死吧。
阿里巴巴起家于外贸电商业务，因全球经济衰败，转向内需市场创建淘宝，因贸易平台受困于支付，而后成为金融领域的“革命家”。围绕电商的传统优势，阿里巴巴重金投资社交、搜索、浏览器，在线视频等流量入口类公司，以其平台的巨大势能，圈定影业娱乐蓄势待发，颠覆医疗剑指健康产业，携大数据优势汹涌扑面……马云似乎大有将电商优势大面积复制于更多行业之可能。以至于在股灾之后，常常使我疑心他会不会成为A股、港股最疯狂的投资者?
在腾讯与阿里巴巴时不我待地布下天罗地网，短兵交接激烈厮杀时，最让人看不懂的是百度，后者主要投资在以LBS( 基于位置的服务) 为核心的地图和导航市场的上下游，包括了移动分发和视频入口领域，但在社交和电商领域较少涉足。其专注于主业上下游的投资布局，而非对传统行业的改造，与美国互联网行业三大巨头有相似之处。在互联网应用创新最为活跃的中国，巨头激进布局的当下，这究竟是保守还是理性? 是错过的痛苦，还是坚守的笃定? 恐怕除了李彦宏之外，也唯有时间能够说明答案。
我无意于在这里将本案例集中涉及的一些思考与探究一一复述，但有一个企业一定不容错过，在过去的两年里几乎所有的互联网人非它不谈无它不欢。不错，作为互联网思维的教父，雷军及其创建的小米，对于互联网从业者来说俨然是“ 开谈不讲红楼梦，读尽诗书也枉然”。
作为互联网思维的开创者，小米在手机领域实现了一种颠覆式重构：利用电商实现“0”渠道费，通过预售模式又实现了“0”库存，之后商业模式二次异化到毛利率为“0”的定价模式(至少是号称)，通过价值链的递延，创造了新的收入模型——“小费模式”，即配件、衍生品以及软件收入；此后三次异化到“社群势能“与“未来的产品能力“之间的可转换性， 简而言之，给你一切你想要的。
讲到这里的时候就不难理解，为什么互联网界人人必谈小米，互联网化带来的低成本甚至免费模式，连接有黏性、有温度的社群势能，以及转化为产品的能力，简直就是创造一切皆有可能的奇迹。雷军在手机这种耐用消费品领域证明了小米模式的成功。在一些领域的创新公司中也都能看到小米的影子，那么在教育、医疗、甚至汽车、房地产等领域，是不是未来具有复制的可能性? 与其争论，不如拭目以待吧。
对于创业者来说，这是一个最好的时代， 也是一个最坏的时代。
这是一个“一团混战”的年代。
构建社群，满足需求，即意味着商业可能性，但也正是如此，互联网领域的竞争边界正变得越来越模糊。
易到用车创始人周航直言，你永远搞不明白谁会是你真正的敌人或者盟友。10年前谁会想到在搜索、电商与即时通信领域各霸一方的 BAT（百度、阿里巴巴和腾讯），今天会狭路相逢激烈厮杀? 原来以为老死不相往来的美团与大众点评成为最强劲的对手，又突然间合并? 携程与去哪儿、途牛竞争白热化时，愈渐狭窄的空间里又挤进了阿里巴巴、美团、微电商，据说各大航空公司已经要跑来凑热闹了；滴滴与快的经历了杀敌一千自损八百之后，刚刚合并，Uber又来了……周航说，所有的互联网人永远处于深度焦虑中，因为传统的战略终极理论在这里近乎失灵，你永远面临从各种相关或者不相关领域横空杀出的各类对手，一团混战，防不胜防。
这也是一个“永无宁日”的年代。
中国的互联网竞争正经历从“用户免费”到“订单免费”的时期，用户免费的时代尚且可以依赖发展的速度来弥补盈利，而订单免费时，则变成了单单亏损，竞争的核心变成了资本。创业者和投资人要考虑的问题是“几亿美元起烧”，“钱从哪里来”，没有“ 接下来怎么办”，因为想不清楚，只有烧下去再说。依赖背后的投资人，创业者大多有一种豪情，且烧且看，烧到尽头或有路，但真不知道投资人怎么想。依赖越来越强大的用户群吗? 但别忘了用户永远欲壑难填。
对手无处不在，竞争永无宁日，巨头们永远睡不着觉。所以手握巨资，最好的应对是投资，投资一切可能相关的机会，布局的目的无非是消灭对手或者争取盟友。过去三年中国互联网领域的投资并购约20%由BAT主导。
然而这也是一个最好的时代，“从没有哪个时代能像今天一样，基于技术的支撑使得商业创新的能力如此蓬勃汹涌。”
纵观过去半个世纪，全球商业变革经历三大阶段，追根溯源，都来源于技术的进步。
阿里巴巴前集团参谋长李俊凌认为，第一个阶段是20 世纪 60 年代，大型计算机在大企业层面的应用，即“ 大公司 IT( 信息技术) 化” ， 通过计算机和软件来提升企业内部管理的效率，这方面最典型的例子即沃尔玛，电脑加软件技术的应用，带来内部管理的精细化，使沃尔玛在零售领域长期独步天下。第二个分水岭源自20 世纪 90 年代，这个阶段技术对商业的主要影响在于企业 IT系统的对外开放，主要是用户参与。
“这两大阶段的根本在于，企业作为商业和服务的提供者，以供方为主体对商业模式的组织与主导；两者的区别主要在于用户的参与程度不同。”
第三波潮流则是 2007年至今，以苹果 iPhone手机为代表的智能手机的出现，基于互联网互联互通功能的实现，互联网与智能手机的大面积应用，“企业开始彻底地忘掉原来的供应链系统，尝试真正围绕用户去重新组织供给。”
“ 不管在信息、电商、社交领域，能不能基于用户的需求，而重新组织供给，这是一个非常大的变化，第一次开始有人以用户为中心去组织商业模式。”李俊凌认为，最典型的例子是谷歌和淘宝。这两家企业创建于20世纪90年代末期，它们创立之初，即围绕用户开始组织供应，然而这一商业模式真正的大面积应用发生于2007年以后。在谷歌之前有很多搜索引擎，但是谷歌真正的意义在于它真的做到了“以用户为中心”，并且重新组织信息的效率高于任何企业。在谷歌之前的图书馆，拥有高效的IT系统，任何资料都很完善，但是它不能改变原有的数据结构，做不到通过围绕用户去重新组织内容的供给。
另外一个典型是淘宝，它面对用户，对接一大批小型卖家，重新组织商品供应。淘宝能够做起来的最主要原因是有足够多的小卖家能够熟练应用IT技术，在网店上把自己的商品发布出来，并形成组织供应能力。
过去半个世纪商业最本质的变化在于，不再以大公司为主导，它终于走向以用户为中心组织供应链。而到了2007年，以 iPhone为标志的大屏幕智能手机出现后， 伴随着移动应用时代到来，围绕用户组织供给的商业模式在各个领域开始了大规模应用而此时电子商务技术带来的渠道的低成本，新媒体带来的广告的低成本，预售模式带来的库存的低成本，社群模式带来的与用户的高黏度零距离，使得以互联网思维为核心的商业模式，迅速颠覆并重构了诸多传统领域，并且沿着“小步快跑，快速迭代”的逻辑，几乎所向披靡全面开花。
企业开始从一个个体，通过与用户的连接变成了平台，通过平台的黏性变成了社群，又通过用户各种形式的自我繁育自我进化变成了生态系统， 并逐步拥有更加强大的自我创造能力。
而跟随技术的创新，商业模式的演变，公司的组织结构正在发生巨大变化，个体对组织的依赖正变得越来越小，人正在变得越来越自由，个人创造的价值也正变得越来越重要，越来越无所不在。
李俊凌直言，这是一个大公司被粉碎化的过程。
世纪60年代的精英必须依附于大型公司生存，此外无人能支付昂贵的IT成本，人在公司中卑微弱小；而互联网时代，技术实现了各种可能的平台功能，使得专业人士更容易离开大公司而独立创造价值，公司之间的各种合作模式，也直接推动能干的人越来越多地离开大公司。而围绕人的需求组织供应的模式，即“ 商业为人人”，使得人们的梦想欲求被尽可能地发掘、释放并满足，人变成商业供给的核心元素。
而智能经济时代，信息的进一步充分共享，供给与需求之间需要智能的匹配，这逐步推动以信息技术为基础的第三方平台，将闲置的资源匹配利用起来，并形成共享经济模式。
用户不仅仅是一位使用者，也可以是一位提供者，既可以是一位消费者，也可以是一个创造价值的自由工作者。商业必然会从“商业为人人 ”的模式，开始转向“人人即商业”。商业存在的价值既在于释放人们的潜能，满足个人对自由独立存在的需求，又最大限度地帮助人们创造价值。
共享经济的根本不在于一家公司或者个体拥有什么样的生产资料，而在于如何共享生产资料以及生产力，通过共享模式使参与的任何公司及个人，能够近乎零成本地创造价值。
如我们所知，全世界最大的出租公司Uber没有一辆出租车，没有一个司机，所以任何车可以为它所用，任何人可以成为它的司机；全世界最热门的社交平台脸书（Facebook）没有一个内容制作人，所以任何个体都可以为它制作；全世界最大的住宿服务商Airbnb没有任何房产，所以任何房子都可以为它所用；全世界最大的零售平台阿里巴巴没有一件商品，所以全世界的商品可以在这里流通。
毫无疑问，这是一个有史以来最了不起的商业时代，因为商业的结果不再取决于你拥有什么，而在于你创造了什么可以被人们充分享用，以及如何通过这些享用，让那些有能力的个人变得更加自由地存在，更加无所不能地创造。
所谓“人人为我，我为人人”，这或许就是互联网时代的文明，这种文明令人向往。
周一，《从颠覆到创新》长江商学院首部案例图书执行主编、原长江商学院案例中心助理主任、混沌研习社合伙人
书名：《从颠覆到创新：互联网+时代企业转型的经典模式》
作者： 长江商学院
出版：中国友谊出版公司
出版时间：2016年1月
来源：长江商学院
原标题：你不知道的颠覆式创
